有了团队核心然后就是需要不断的开展公司内训，现在很多企业都缺乏内训，甚至只注重外训不注重内训，其实外训很多是理论，真正有实战经验的培训人 员少，即使你能有幸遇到有理论有实践的培训师，那他也是放之四海皆准的方法，时间、地点、背景已经发生了非常大的变化，常常是花了很多的人力和物力，听起 来热血沸腾，回想起来什么也没有(合作中的咨询公司培训还是作用比较大)。培训员工其实是各个部门负责人的重要工作，内训的好处是，大家面临共同的问题， 理论结合实际群策群力，最后自然会产生比较好的效果。同样，内训能很好的发现人才，如果对其进行有意识的引导就能成为团队的骨干人员。想想中国共产党就是 在一次一次的内部学习与会议中成长起来的，最后打造成一个强有力的执行团队。

    再次就是团队建设，目前大部分企业团队建设的口号喊了不少，就是没有真正的去执行，而且没有培养接班人的文化，人为的制造了“教会徒弟饿死师傅”现象。因为团队建设这项工作持续性强，而且一到两年内难以有突出的效果，短期的销售压力让销售总监或营销总监的眼里只有销售没有团队。

    最后就是灵魂人物要对团队工作进行有效的指导，不能只给任务不给方法，员工有问题不指导，不调查，与业务人员的沟通基本靠“吼”，只会分任务的领导谁不会当，能对员工进行指导，并帮助团队一起达成公司目标的领导就难找了。

    现在有很多的生活用纸民营企业开始了引进跨国公司的人才计划，如宝洁、APP等企业的营销人员，常常是三月的新鲜感后就是一拍两 散，其实跨国公司非常注重专业化且关注一个点，内部分工明确，犹如铁路上的警察各管一段。而中国民营企业的经营管理模式则完全不同，由于还在起步发展到 有待规范之中，配合度差专业化低，要求管理层人员能够应付一个面，这就需要一个适应的过程，但往往我们企业老板希望今天进公司明天就要有改变，须知磨刀才 不误砍柴功啊！培养属于自己公司的人才需要时间，不要想一口气吃成一个胖子。有一家生活用纸企业，年成品销售近4000万左右，原纸产能较大而且销售形势 喜人，为寻求成品纸的发展引进一个来自大企业的营销管理人员，年薪好几十万，老板前期很放权，不到半年的时间产品形象整合、团队执行力都有了很大的提升， 销售同比增长了80%，由往年的每月亏损20万左右，减少到每月亏损不到10万元，再坚持用半年的时间可以做到盈亏平衡，然而这家企业的老板却认为时间太 慢，常常说要将产品像“绿箭”口香糖一样铺向全国，引进的总经理因与老板理念不一致而离职，导致团队分离，一年后成品销售回到零的状态，前后三年的努力化 为灰烬，由于前后多次的反反复复给客户还造成了负面的印象，不但后期没有业绩提升反而使品牌价 值到达负数状态。另有一家大型的生活用纸企业，近十年发展迅猛，其市场部负责人带出了一支在行业内最优秀的团队，各项市场工作屡获佳绩，多个成功案例至今 还在行业内被津津乐道。市场部总经理离去后，部分品牌经理、产品经理也相继离开，虽然该企业随后几年借助行业增长的大势还持续增长了几年，但近年来增长乏 力，倾力打造的高端品牌也是出现了虎头蛇尾现象。国内生活用纸企业经过了十多年的快速发展，引进并学习了跨国公司先进的人力资源管理经验，但由于缺乏前瞻 性和持续性，对于人才的管理和考评还是停留在老板的感觉和亲信的建议层面上，对关键岗位人才缺乏通过多个维度的客观评估，现在生活用纸行业到了竞争环境变得复杂而激烈的时期，导致企业的品牌发展战略变得茫然而无所适从。在这个方面美国通用电器公司的人力资源管理经验值得借鉴，在生活用纸行业连续多年获得领先地位的恒安集团同样也在团队打造和人力资源建设方面有着先进的理念。

    以本人多年的工作经验归纳，要打造一个优秀营销团队，首先就要培养一个真正属于企业的营销团队管理者（灵魂人物），无论是引进或自己培养的营销团队管理者应该具备以下的特质：

    1、给组织带来新的气象和创意吗？认为一个组织和部门一团和气，没有争论是团结是和谐，其实坦诚的争论或许是进步是创新，因为只有碰撞才能迸发出火花。

    2、给自己培养了合适的接班人吗？通常我们认为某人无可替代，就是个人物是个人才，其实能培养出一到两个接班人，才是企业需要的真人才，我非常赞同一个人在获得提拔之前团队内有接班人或有人才输出的经历。

    3、对客户的高关注度？我们常常认为领导应该抓大放小，客户这样的小事销售部门拜访或处理就好了，总是把客户是上帝停留在口头上， 其实成功的企业自上而下都关注客户需求的变化，只有这样才能制订有价值可执行能持续的品牌发展战略，特别是中小生活用纸企业，更应该常常和客户进行互动， 以获取一手的市场信息。

    4、能带领团队协同作战吗？通常我们认为各个小团体能够做到'各自打扫门前雪，休管他人瓦上霜'即可，其实团队总体的目标深入人心才更重要，因为在目标和结果之间是需要团队共同执行和整合资源才能绩效最大化。无法想象，一个没有研发部、品牌部、生产部、质检部、供应链等相关部门的通力合作企业，怎么可能生产出深受消费者喜欢的产品或品牌。

    5、有责任感吗？是否敢于面对问题，敢于承担责任就能反映领导是否担当，出现问题时是先自我检讨还是不分青红皂白的指责下属。一个有责任感的经理人常常从自身寻找原因，而不是寻找借口，成功的人找方法失败的人找借口。

    6、有工作分配的能力和指导能力吗？为达成目标能积极、合理的进行工作分配吗？并在达成目标过程中出现的问题做到积极指导。

    7、有业绩吗？目标和结果是否能做到一致，或有超预期的表现，终究没有业绩一切都是扯淡。

    8、会树榜样吗？榜样的作用是无穷的，一个会树立榜样的领导一定是一个善于发现员工优点赞赏员工优点的好上司，同样能获得团队的敬佩和喜爱。

    一支优秀的营销团队要经过2到3年乃至更长的时间打造，其中要经历人员引进，培训，大浪淘沙，再引进，在培训再大浪淘沙多次的反复 过程，重要的一点是核心领导不能变。这个过程是漫长的，特别是对主要核心人员需要公司的投入，需要高层的理解与宽容，要容忍有能力的人有自尊有个性，只有 这样才能打造一支融入公司文化，专业的有执行力的团队。那种完全靠高薪靠许诺挖墙脚得来的人才，特别是认为跳槽时能带来一帮的人是人才的想法更是危险了， 来之易去之亦易，因为你高薪许诺别人亦会。